Sau một ngày làm việc, tất cả các đại biểu tham dự đều đã phát biểu ý kiến, cá biệt có người trình bày hai, ba lần. Đi tìm nguyên nhân vì sao từ thập niên 1990 Seaprodex đã không tiếp tục phát huy được sức mạnh đã tạo dựng được, cứ dậm chân tại chỗ, trong khi các doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân của ngành thủy sản phát triển nhanh chóng, các đại biểu tham dư nêu ra nhiều vấn đề:
- Có ý kiến cho rằng do Seaprodex không được tiếp tục đầu tư trong suốt mười năm trở lại đây nên suy sụp là tất yếu, nhưng tồn tại được như hôm nay chứng tỏ Seaprodex vẫn còn sức sống và khả năng tái tạo chính mình.
- Cũng có ý kiến cho rằng bản thân Seaprodex tự mãn, chủ quan, không tiến kịp với thời đại, công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ không chu đáo, việc sử dụng và đãi ngộ cán bộ không hợp lý, nội bộ có những mâu thuẫn, lủng củng. Seaprodex đã tự loại mình ra khỏi hàng ngũ những doanh nghiệp mạnh được Nhà nước quan tâm.
- Ý kiến khác cho rằng phải quan tâm tới công tác tổng kết thường xuyên, tổng kết thật chặt chẽ để thấy rõ tình thế, cơ hội và nguy cơ, từ đó mới xác định được hướng đi hợp lý. Nhưng tiếc rằng Seaprodex đã không làm tốt được việc này và bỏ lỡ nhiều cơ hội quý giá.
- Lại có ý kiến cho rằng cần đánh giá cho đúng (cả tác động tích cực và tiêu cực) về những chủ trương của Nhà nước trong việc ban hành nghị định 388/HĐBT và sau đó là quyết định cho ra đời của các tổng công ty 90, 91. Trên thực tế, nghị định 388/HĐBT có thể đã có tác động giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa tự chủ hơn, năng động hơn, nhưng nó đã phá hỏng hệ thống các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty như Seaprodex. Việc thành lập lại các tổng công ty 90, 91 sau thời gian cho các doanh nghiệp “tự tung, tự tác” về cơ bản chỉ là sự góp nhặt các doanh nghiệp “vào một rọ”, tạo ra một quan hệ hình thức, lỏng lẻo, khác hẳn mối liên kết hữu cơ ở giai đoạn 1981 – 1992, do đó sức mạnh của Seaprodex bị giảm sút rất nhiều. Trong hoàn cảnh đó, nếu lãnh đạo Seaprodex tinh tường nhận rõ được những thách thức, thời cơ và nguy cơ thì vẫn có thể hoạch định được lối đi ra, đi lên và tiếp tục duy trì được vị thế cần thiết trên thương trường. Thế nhưng Seaprodex đã bị động, bất lực, không làm được như vậy.
Một nội dung khác được nhiều ý kiến đồng tình là trong 28 năm qua, Seaprodex đã có ba thời cơ đổi mới. Thứ nhất là khi vận dụng cơ chế Tự cân đối tự trang trải (1981 – 1991). Thứ hai là khi thực hiện nghị định 388/HĐBT và mô hình tổng công ty 90 (đầu thập niên 1990). Thứ ba là khi thực hiện xong cổ phần hóa. Nếu không đánh giá đúng thời cơ mới mà vẫn chậm chạp, không năng động, sáng tạo thì Seaprodex không thể vượt lên được.
Các ý kiến tham luận đã tập trung vào những đề xuất và kiến nghị khá cụ thể, đề nghị lãnh đạo Seaprodex hết sức quan tâm là:
- Trước hết, phát huy mạnh mẽ truyền thống tiếp tục đổi mới, đổi mới từ tư duy, đổi mới toàn diện để bắt kịp được bước đi của thời đại, ngăn chặn sự “tan biến hợp lý” và gìn giữ, phát triển thương hiệu của mình.
- Thứ hai, chủ động xóa bỏ ngay kiểu cách quản trị hành chính quan liêu, trung gian, vô chủ đang tồn tại. Đây là tư duy chiến lược tình thế để mở đầu khâu đột phá mới, đồng thời cần chủ động tính toán định hình một chiến lược phát triển mới thật hợp lý.
- Muốn chấn hưng Seaprodex, cần phải tổ chức lại từ đầu theo cơ chế quản lý doanh nghiệp cổ phần, từng bước khôi phục lại phong độ, kết nối chặt chẽ với các doanh nghiệp thành viên và các đối tác tại các địa phương theo phương châm “ Seaprodex là chỗ dựa của các thành viên và các thành viên là lực lượng của Seaprodex, thành viên có mạnh thì Seaprodex mới mạnh, Seaprodex có mạnh mới tạo được chỗ dựa cho các thành viên”.
- Nhằm xây dựng lại doanh nghiệp và thương hiệu, Seaprodex cần trang bị những quan điểm chính dưới đây:
1. Cần chủ động chuyển mạnh sang dạng hình cổ phần. Đến năm 2010, Nhà nước có thể còn nắm giữ 51% cổ phần tại Seaprodex và một số đơn vị thành viên để tạo điều kiện cho bước chuyển sang chế độ dân doanh 100%.
2. Hình thành tư duy rõ ràng là Seaprodex dù đã được cổ phần hóa thì vẫn có thể xây dựng thành một tập đoàn kinh tế dân doanh, vẫn đủ khả năng đóng vai trò chủ lực của ngành trên cơ sở hội tụ, liên minh với các doanh nghiệp, các chủ trang trại trong mọi lĩnh vực của ngành thủy sản, cả trong và ngoài nước. Ở bước khởi đầu, sự hợp tác, liên minh có thể dưới ngọn cờ hội, hiệp hội và dần dần, các mối quan hệ hợp tác, liên minh đó sẽ tất yếu chuyển thành chất keo gắn kết các thành viên theo cơ chế tập đoàn.
3. Trong việc định hướng phát triển, Seaprodex nhất định phải bám sát định hướng phát triển của ngành thủy sản, gắn chặt với ba chương trình trọng tâm của Bộ Thủy sản, ưu tiên đầu tư phát triển nuôi trồng và chế biến xuất khẩu. Phải chủ động tạo ra những mối quan hệ với các địa phương, lựa chọn công nghệ nuôi trồng thích hợp để quảng bá, xúc tiến chuyển giao và hỗ trợ các địa phương thực hiện (nuôi tôm giống, nuôi tôm hữu cơ, sinh thái, nuôi các loài cá có giá trị kinh tế cao, nuôi thủy đặc sản…). Muốn vậy, Seaprodex phải nhanh chóng xây dựng và hoàn chỉnh bộ máy nhân sự, đảm bảo có đội ngũ cán bộ kỹ thuật, chuyên viên giỏi và có khả năng triển khai tốt các dự án, các chương trình vận dụng công nghệ mới (có ý kiến cho rằng Seaprodex nên mạnh dạn bỏ tiền thuê chuyên gia, cố vấn công nghệ nước ngoài để nhanh chóng bổ sung nguồn chuyên gia trình độ cao). Chính định hướng này sẽ giúp Seaprodex nhanh chóng lấy lại vị thế của mình và đồng thời còn khơi được những nguồn vốn đầu tư khác nhau (từ Nhà nước, từ nước ngoài, từ các doanh nghiệp khác, từ dân). Triển khai được các dự án khả thi, nhất là về nuôi trồng thủy sản, Seaprodex sẽ có điều kiện xác định và thẩm định các dự án đầu tư khác trong lĩnh vực chế biến thủy sản trên nguyên tắc nhà máy chế biến được đặt ngay tại vùng nguyên liệu để đạt được hiệu quả sản xuất, kinh doanh cao nhất. Các nhà máy của Seaprodex tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội chỉ làm nhiệm vụ tinh chế để tạo ra những sản phẩm cao cấp.
4. Một khi đã có hướng đi đúng, Seaprodex cần chuẩn bị nguồn vốn đầu tư khoảng 50 triệu USD trong vòng năm, bảy năm tới. Cần xây dựng các mục tiêu đầu tư rõ ràng, cụ thể theo thứ tự ưu tiên để mỗi hạng mục đầu tư đi trước lập tức phát huy tác dụng cho việc thực hiện các hạng mục đầu tư đi sau. Không thể chần chừ trong việc đầu tư tuyển mộ và đào tạo cán bộ ngay từ bây giờ, vì nếu thiếu các cán bộ chuyên môn giỏi, có tâm, thì không thể triển khai được nghiêm túc và có hiệu quả các dự án đầu tư. Song song với đầu tư vào con người thì đầu tư phát hiện và tiếp nhận công nghệ mới là rất quan trọng.
5. Để đáp ứng được đòi hỏi về năng lực thiết kế nội dung và quy trình đổi mới của Seaprodex, ngay trong thời gian trước mắt nên cố gắng tận dụng năng lực của những người có tâm huyết với Seaprodex, trong đó có các nhà khoa học, các chuyên gia, các cán bộ hưu trí còn sức khỏe, thậm chí nên mời cả chuyên gia nước ngoài tư vấn về công nghệ.
***
Đầu năm 2008, sau khi được mời dự hội nghị tổng kết năm 2007 và bàn việc thực hiện kế hoạch năm 2008, do vẫn chưa thấy Seaprodex có biểu hiện đột phá gì mới, tôi đã viết một bức thư cho các cán bộ lãnh đạo đương nhiệm với nội dung như sau:
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 3 năm 2008
Thân gửi các anh Hòa, Sơn, Hoạt, Đức!
Tôi có ý định trao đổi với các anh một vài điều về tư duy và tâm huyết của mình đối với Seaprodex.
Bất cứ doanh nghiệp nào, dù công ty mới ra đời hay tập đoàn có truyền thống lâu năm thì những người lãnh đạo đều cần có tư duy hướng doanh nghiệp theo con đường phát triển lâu dài. Đó chính là tư duy chiến lược. Có tư duy chiến lược tốt mới có được những quyết định chiến lược và khi quyết định chiến lược đúng thì lại có tư duy đúng. Tư duy chiến lược đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có ý chí, có tầm nhìn, có bản lĩnh, liên tục đặt ra mục tiêu phấn đấu và liên tục đột phá để giành cho được các mục tiêu đó. Mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp ngày nay là kinh doanh phát đạt, vươn lên làm giàu, làm giàu cho mình và cho đất nước. Trước đây, ở thế hệ đầu, chúng tôi đã cố gắng tâm huyết cùng nhau thực hiện điều đó. Tuy vậy, đã hơn chục năm nay, Seaprodex bị mắc một căn bệnh lấy quyền lực hành chính và phe cánh để lãnh đạo, để quản trị, độc đoán, tránh né thực tế, tính toán cá nhân, chờ đợi và chờ xem. Vì vậy, Seaprodex đã phải trả giá bằng những sự không thành công và sự tụt hậu của mình.
Từ thập niên 1990 đến nay, Seaprodex cứ dần bị biến dạng vì bỏ hết cơ hội này sang cơ hội khác, hết thời cơ này sang thời cơ khác. Năm 2008 này là một cơ hội, cơ may lớn để chuyển sang một trạng thái mới, tạo một bước ngoặt mới nhằm chấn hưng Seaprodex, lấy lại nhịp độ phát triển mạnh cho Seaprodex. Đó là việc chuyển hẳn Seaprodex sang loại hình tổng công ty cổ phần, đa chủ sở hữu – một quyết định đúng của Nhà nước giúp Seaprodex có được tư duy đúng là loại bỏ hẳn chế độ quản lý chỉ có một chủ sở hữu như bấy lâu nay – chế độ mà ai cũng làm chủ mà không ai thực sự làm chủ, không ai chịu trách nhiệm, thay bằng chế độ quản lý đa chủ sở hữu (nhưng không phải là tư nhân hóa, gia đình hóa).
Trong báo cáo tổng kết năm 2007 đã hé mở sự khai thông và khởi sắc của các đơn vị thành viên. Hướng đi lên của Seaprodex chắc chắn sẽ được bắt nguồn, nảy nở từ chế độ đa chủ sở hữu khi được cổ phần hóa. Cũng trong hội nghị tổng kết đã bộc lộ một số trường hợp thành viên chưa khởi sắc, tư duy bị biến dạng, có cả dấu hiệu tư nhân hóa, gia đình hóa doanh nghiệp và những sự thiếu rõ ràng, thiếu minh bạch trong quản trị. Nếu cứ để tư duy và thực trạng đó phát triển thì quả thật, đó là điều rất xấu đối với Seaprodex.
Seaprodex đã và vẫn đang là doanh nghiệp lớn của ngành kinh tế - kỹ thuật – xã hội thủy sản, do đó nó phải đảm nhận trách nhiệm lớn đối với ngành là vừa khai thác, vừa gìn giữ và phát triển tiềm năng thủy sản của nước nhà, giữ gìn và tái tạo môi trường sinh thái cũng như nguồn lợi, tiếp tục giữ vững vai trò ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Muốn vậy, Seaprodex phải biết liên kết sức mạnh, hội tụ mọi lực lượng bằng các hình thức liên doanh, liên kết, liên minh để tập trung khai thác các nguồn tiềm năng và từ đó hình thành được một tập đoàn thủy sản của đất nước với nhiều doanh nghiệp tiên tiến, được lãnh đạo bởi đội ngũ doanh nhân giỏi, đầy tâm huyết. Trong tương lai, cổ phần của Nhà nước tại Seaprodex có thể còn nhiều, còn ít, thậm chí không còn, nhưng nếu biết tận dụng tối đa mọi thế mạnh của các chủ sở hữu và biết liên tục đổi mới, thích nghi với hoàn cảnh và thị trường thì Seaprodex vẫn có nhiều khả năng lấy lại phong độ cao như thời thập niên 1990, thu hút được thêm nhân tài, khai thông được nhiều nguồn tiềm năng mới và giữ vững được vai trò nòng cốt, chủ lực của ngành kinh tế – kỹ thuật – xã hội thủy sản nước ta.
Những điều vừa nêu trên chính là những khía cạnh của tư duy chiến lược để ngay từ bây giờ hình thành một chiến lược phát triển mới trong giai đoạn mới cho Seaprodex, tức là trong lúc đang chuẩn bị cổ phần hóa toàn bộ Tổng công ty, chứ không phải để cổ phần hóa xong mới tập trung suy nghĩ. Phải lập tức đổi mới, đổi mới triệt để, trước hết là đổi mới từ tư duy. Ai không tích cực đổi mới, không chịu năng động tìm tòi, thích nghi với hoàn cảnh thì sớm muộn cũng bị chính cơ chế cổ phần đào thải, phải rút lui để người khác thay thế chứ không phải “thiếu tôi thì công ty tan ngay” như đã có ý kiến phát biểu.
Cổ phần hóa xong thì Seaprodex sẽ phát triển ra sao? Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của đội ngũ lãnh đạo vì chúng ta chưa tổng kết, đúc kết kinh nghiệm cổ phần hóa ngay trong hệ thống đơn vị thành viên Seaprodex, mà nói chung trong cả nước cũng chưa thấy tổng kết. Bởi vậy, cẩm nang cơ bản vẫn là nắm vững và vận dụng sáng tạo chủ trương của Đảng và Nhà nước, tuân thủ pháp luật và tận dụng tốt mọi thời cơ. Là người rất gắn bó với Seaprodex, dù đã nghỉ hưu nhưng chưa khi nào tôi không cố gắng tìm tòi, mà luôn làm việc như một nhà nghiên cứu để vừa đúc rút kinh nghiệm, vừa phát hiện ra những khả năng mới góp phần định hướng cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp thuộc hệ thống Seaprodex để họ phát triển tốt hơn, thành công hơn. Vì vậy, tôi không nề hà gì, chỉ cần các anh cùng tư duy, cùng hoài bão với tôi thì tôi sẵn sàng hợp tác để xây dựng mô hình Seaprodex cổ phần, đa sở hữu rất hấp dẫn này.
Theo tôi, sự đột phá mở đầu trong việc xây dựng tư duy chiến lược mới chính là việc xem xét điều chỉnh lại vai trò, vị trí, trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc, cụ thể hơn là của Chủ tịch Hội đồng Quản trị và tổng giám đốc. Phải khẳng định lại vai trò của Hội đồng Quản trị bằng nghị quyết, bằng các loại văn bản, bằng việc theo dõi, kiểm tra, kiểm soát Ban Tổng giám đốc và các đơn vị thành viên thực thi những quyết định mà Hội đồng Quản trị đã đề ra tốt hay kém thế nào để có sự chỉ đạo, điều chỉnh kịp thời (chúng ta có thể cùng nhau xem xét lại các thời chủ tịch từ khi Seaprodex vận dụng chế độ hội đồng quản trị để rút kinh nghiệm, thấy rõ thành công ở đâu, không thành công ở chỗ nào). Tổng giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất, nhưng phải chịu trách nhiệm không chỉ với Hội đồng Quản trị, mà còn với các đơn vị thành viên, rồi chịu trách nhiệm trước bộ chủ quản và cả pháp luật nữa. Tổng giám đốc phải là người đi đầu đột phá tìm kiếm cái mới hữu ích nhằm hoàn thành những nhiệm vụ mà Hội đồng Quản trị đã đề ra, trong đó có rất nhiều việc phải làm, từ đổi mới, nâng cao trình độ của bộ máy khối Văn phòng Tổng công ty đến phối hợp, hỗ trợ các đơn vị thành viên và đối ngoại. Tổng giám đốc phải có quyền rõ ràng, đồng thời phải được sự hậu thuẫn cao nhất của Hội đồng Quản trị thì mới làm việc tốt được. Giữa chủ tịch Hội đồng Quản trị và tổng giám đốc phải có sự liên hệ mật thiết, khăng khít trên cơ sở rõ ràng về chức năng, quyền hạn, chứ không phải là cùng bàn, cùng chịu trách nhiệm một cách chung chung. Thiết nghĩ có rất nhiều vấn đề cần được cụ thể hóa xoay quanh nội dung này và tôi cho rằng nếu các anh đồng tình thì chúng ta cùng xem xét và xây dựng một cơ chế quản trị, điều hành mới tiên tiến hơn trước để việc vận dụng dễ dàng và trơn tru hơn trong tương lai. Cụ thể là:
- Mở đầu là việc khẳng định nhiệm vụ đổi mới tư duy của cả Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc. Cả hai cơ quan này đều có trách nhiệm tìm tòi, đề xuất các phương án chấn hưng Seaprodex.
- Vấn đề kế tiếp là phân định rõ ràng, rạch ròi quyền hạn, trách nhiệm của Hội đồng Quản trị/chủ tịch Hội đồng và của Ban Tổng giám đốc/tổng giám đốc. Song song là xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa hai hệ thống/chức vụ này.
Tình thế hiện nay đang đòi hỏi Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc phải bao quát một số điểm cơ bản dưới đây:
1. Xây dựng và sớm hoàn tất một bản nhiệm vụ, mục tiêu và phương hướng phát triển chiến lược trong giai đoạn 2008 – 2010, dài hơn là tới 2015 và 2020. Trong tài liệu này cần có những phân tích khoa học, thực tế và thấu đáo tình hình; các đòi hỏi, thách thức xuất phát từ thực tế và viễn cảnh của ngành kinh tế - kỹ thuật – xã hội thủy sản, cũng như những nhu cầu từ toàn bộ hệ thống Seaprodex; các nguồn lực có thể sử dụng và tận dụng được (quan trọng nhất là tài chính và con người); các tính toán cơ bản về đầu tư… đảm bảo có đầy đủ tính khả thi.
2. Tổng kết, đánh giá công tác cổ phần hóa và định hướng phát triển Seaprodex hậu cổ phần hóa.
3. Tổng kết, đánh giá lại nền tài chính của Seaprodex, tái cấu trúc nền tài chính, trong đó có việc xây dựng quỹ nghiên cứu và phát triển (R&D) để mạnh mẽ đầu tư vào những khâu tạo sức đột phá mới, chủ động xây dựng tập đoàn theo hướng phát triển tất yếu (nhưng không phải theo kiểu tập đoàn của Nhà nước).
4. Xây dựng chiến lược thị trường, hội nhập và quan hệ quốc tế, xúc tiến thương mại và đầu tư.
5. Xây dựng chiến lược con người (củng cố năng lực của đội ngũ cán bộ, thu hút nhân tài, chuẩn bị lực lượng kế cận, lực lượng lao động xuất khẩu, lực lượng cán bộ biệt phái xuống các địa phương…) và xây dựng mẫu con người Seaprodex giàu tri thức, văn hóa, văn minh.
6. Xây dựng phương án phát triển công nghệ và chuyển giao công nghệ mới.
7. Cùng đại diện tổ chức Đảng và các đoàn thể nghiên cứu xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động trong điều kiện doanh nghiệp đã cổ phần hóa.
8. Xây dựng hệ thống thông tin, đảm bảo thông tin thông suốt từ Tổng công ty tới mọi đơn vị thành viên trong mọi tình huống. Đây là một phương tiện quan trọng để đổi mới, nâng cao trình độ quản lý và điều hành của Seaprodex nên cần phải mạnh mẽ đầu tư ngay.
9. Tổ chức hội nghị chuyên đề với sự tham gia của các đơn vị thành viên để bàn về việc giữ gìn và nâng cao uy tín của thương hiệu Seaprodex.
10. Phát động phong trào thi đua yêu nước trong toàn hệ thống Seaprodex, tiếp tục xây dựng truyền thống và nền văn hóa Seaprodex.
Seaprodex đang đứng trước nhiều sức ép căng thẳng nhưng cũng rất thú vị, đó là:
- Sức ép về nhịp độ sản xuất – kinh doanh – dịch vụ của nền kinh tế đất nước nói chung, của ngành kinh tế – kỹ thuật – xã hội thủy sản nói riêng trong giai đoạn đa số các doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa. Nếu Seaprodex không mau chóng thay đổi kiểu lãnh đạo theo lối bao cấp, hành chính trung gian sang kiểu cách hoàn toàn mới thì không thể nâng cao được hiệu quả sản xuất – kinh doanh.
- Sức ép của các thành viên trong hệ thống Seaprodex vì họ đang nóng lòng chờ đội những đột phá mới từ Tổng công ty Thủy sản Việt Nam.
- Sức ép của thị trường trong điều kiện nền kinh tế vừa tăng trưởng, vừa lạm phát, xuất khẩu gặp nhiều khó khăn.
Mong các anh quan tâm xem xét và quyết tâm cùng nhau vượt qua những sức ép đó.
Trên đây là một vài ý kiến muốn đóng góp cho các anh, hoàn toàn không phải là hướng dẫn, mà là những góp ý của một cán bộ đã gắn bó lâu năm với Seaprodex để các anh tham khảo, trao đổi và một khi các anh quan tâm, chúng ta sẽ cùng bàn bạc kỹ hơn về các vấn đề này.
Thân ái!
Tái bút: Mười công việc trên là quá nhiều, quá lớn. Theo tôi, các anh nên bàn bạc kỹ, phân công cụ thể từng việc cho từng thành viên Hội đồng Quản trị, nhưng nhiệm vụ nặng nề nhất thuộc về chủ tịch Hội đồng và tổng giám đốc. Do năng lực của các bộ môn nghiệp vụ hiện không đủ sức, nên huy động thêm các chuyên gia có trình độ cả trong, ngoài Seaprodex để họ phụ giúp, đồng thời phải dự trù khoản kinh phí, ít ra cũng tới năm, bảy tỷ đồng để xúc tiến thương mại, chuyển giao công nghệ và đầu tư, mặt khác để xây dựng một hệ thống thu thập, tổng hợp, quản lý thông tin hiện đại. Tóm lại, phải quyết tâm đổi mới, chấp nhận bỏ tiền đầu tư để nhanh chóng nâng cao trình độ của khối Văn phòng Tổng công ty cho hơn hẳn các đơn vị thành viên thì mới phát triển Seaprodex được.
(còn tiếp)
Nguồn: Minh bạch. Tự truyện của Nguyễn Hồng Cẩn. NXB Văn học, 7-2010.
www.trieuxuan.info
|
